Wat is er toch aan de hand met leiderschap?

Het zal velen niet zijn ontgaan in het nieuws van de laatste maanden. Op veel werkplekken is er sprake van ongewenste situaties en grensoverschrijdend gedrag.

Om er maar eens een paar te noemen:

• Achter de schermen van De Wereld Draait Door (DWDD) bleek er sprake te zijn van een angstcultuur; medewerkers werden gekleineerd, er was sprake van structureel grensoverschrijdend gedrag.
• Het wereldberoemde restaurant Noma in Kopenhagen sluit de deuren omdat het ‘… emotioneel niet langer vol te houden is’; personeel wordt uitgekafferd, er is sprake van ‘zwaar, afmattend, laagbetaald werk onder slechte managementomstandigheden waarbij ‘wij mensen uitputten’, aldus de chef-kok.
• De Landelijke Eenheid van de politie kampt met structurele problemen, onder meer op het gebied van leiderschap en cultuur. ‘Op meerdere plekken in de eenheid voelen medewerkers zich onvoldoende gehoord of gesteund en soms zelfs ronduit onveilig’.
• Ambtenaren van de Tweede Kamer spraken over de angstcultuur, medewerkers voelden zich genegeerd, gekleineerd en geïsoleerd door de voormalige Kamervoorzitter.

En zo zou ik dit rijtje helaas nog wel verder kunnen aanvullen. (Waar in dit artikel wordt gesproken over ‘hij’ of ‘hem’, wordt ook bedoeld ‘zij’ of ‘haar’).

Met je gezonde verstand zou je dan toch de vraag hebben hoe dit nu allemaal mogelijk is? Wat mij betreft heeft dit alles te maken met goed leiderschap, oftewel het ontbreken daarvan. Want, wat deden de leidinggevenden bij DWDD? Wat deden de leidinggevenden bij het ambtelijk apparaat van de Tweede Kamer? Wegkijken? Bang voor de eigen positie? Zelf ook onderdeel (of slachtoffer) van de ‘angstcultuur’?

De waan van de dag regeert

Er is in ‘managementland’ nog een ander fenomeen dat bijdraagt aan het ontstaan van ongewenste situaties. Immers ‘de waan van de dag regeert’. Leidinggevenden/managers zijn zo druk bezig met hun eigen taak, met de ‘waan van de dag’, met focus op cijfers, KPI’s, managementrapportages en de eigen carrière, dat zij hun belangrijkste taak namelijk ‘leidinggevende zijn’ compleet verwaarlozen. En dat alles leidt tot het ontstaan van allerlei ongewenste situaties. Medewerkers voelen zich niet gehoord, niet gewaardeerd voor hun prestaties, er ontstaan wrijvingen en conflicten en dan ligt de weg open voor demotivatie en ongewenst gedrag.

Dat kan anders

Het kan anders en het moet anders. In deze moderne tijd kom je als leidinggevende niet weg met een leiderschapsstijl van de vorige eeuw. Je zult je als leidinggevende bewust moeten zijn van jouw ‘3 petten’: leider, manager en coach. De leider die visie heeft en richting geeft, de manager die de focus heeft op resultaat en de coach die zijn medewerkers coacht, ontwikkelt en stimuleert. En met name die derde pet verdient ruim meer aandacht. Mensen worden tot leidinggevende gebombardeerd en in veel gevallen zonder dat gekeken wordt naar de geschiktheid (zie bijvoorbeeld de Landelijke Eenheid van de politie). Iemand die een goed vakmens is, is niet vanzelfsprekend een coachend leidinggevende. Daarin moet geïnvesteerd worden. De leidinggevende moet een ontwikkeling doormaken zodat hij zich niet alleen bewust is van die 3 petten, maar ook dat hij een opleiding krijgt zodat hij die coachende rol op zich kan nemen.

De behoeften van de medewerker

In modern leiderschap staan de behoeften van de medewerker centraal. Medewerkers hebben geen behoefte aan een schreeuwende baas (chef-kok), medewerkers willen niet worden geïntimideerd, gekleineerd of geschoffeerd.

En wat dan wel? Medewerkers hebben behoefte aan veiligheid, aan steun en empathie. Ze willen erbij horen, ze willen complimenten en waardering krijgen. Daarnaast is er behoefte aan structuur en duidelijkheid, aan afspraken die worden nagekomen (wederzijds), aan feedback over prestaties en aan bijsturing als zaken niet goed lopen (Ja, dat ook). Mensen willen voldoening halen uit hun werk, willen zinvol werk doen waarin hun talenten tot ontplooiing komen. Ze willen zich ontwikkelen en ze willen autonomie, zelf beslissingen kunnen nemen over hoe ze hun werk willen doen.

Dus wat moet je doen als leidinggevende?

• Er zijn. Gewoon aanwezig zijn en beschikbaar zijn voor je medewerkers.
• Consistent en emotioneel stabiel zijn. Je medewerkers willen weten wie en hoe je bent.
• Achter je mensen staan, hen bescherming bieden.
• Duidelijk zijn (wie doet hier wat).
• Zorgzaam zijn, een attitude van betrokkenheid jegens je medewerker tonen.
• Actief luisteren en anderen uitnodigen om te spreken.
• Open vragen stellen, niet oordelen.
• Reflecteren op gevoelsniveau en eigen dilemma’s en gevoelens delen.
• Waardering geven, erkenning geven voor prestaties, zien wat je medewerkers doen.
• En ten slotte: mens zijn met jouw mensen.

Wat EPAHS hierin kan betekenen

• Wij verzorgen voor organisaties een in company training coachend leidinggeven.
• Wij coachen teams op de eigen ontwikkeling.
• Wij coachen leidinggevenden om zich te ontwikkelen in hun eigen coachende rol.