Mo Alkassab
ORGANISATIE PSYCHOLOOG

Is situationeel leiderschap de beste leiderschapsstijl?

Natuurlijk is “de beste” leiderschapsstijl relatief voor elke persoon of organisatie. De beste stijl is er een die zich flexibel aanpast aan de behoefte van de organisatie en de mensen die er werken. Als leidinggevende is het immers je doel om zowel de organisatiedoelen te realiseren en het beste uit de medewerkers te halen. Maar hoe doe je dat?  
Steeds meer leidinggevenden zijn opzoek naar wat voor soort type leider zij zijn of zouden willen worden. Die zoektocht blijkt vaak lastig te zijn. Een veel voorkomend struikelblok is dat zij dan reflecteren op hun eigen competenties en gedrag. Met een stukje zelfreflectie alleen kom je er namelijk niet. Daarnaast is het vinden van dé juiste leiderschapsstijl leuk, maar er bestaat geen vaste stijl die werkt in alle contexten en omgevingen.

Een leiderschapsstijl die wel rekening probeert te houden met de omgeving is situationeel leiderschap. Bij deze leiderschapsstijl is het niet de bedoeling om opzoek te gaan naar de “perfecte” stijl, maar om op de juiste manier leiding te geven afhankelijk van de situatie die zich voordoet.

Situationeel leidinggeven op de werkvloer
Stel je hebt jaren gewerkt als manager in een ervaren team. De medewerkers waar je mee samen werkte waren ervaren senioren die zelfsturend waren. Ze hadden weinig instructies nodig en directe aansturing was niet nodig bij deze groep. Jouw transformationele manier van leiding geven die het best bij jou past werkte prima bij de groep. Je bood de medewerkers vrijheid, je stimuleerde creativiteit en innovatie. De medewerkers wisten welke taken zij moesten oppakken en wat zij wel of niet nodig hadden. Niet veel later ga je aan de slag bij een andere afdeling. Hier is het zo dat de medewerkers die gecoördineerd moeten worden net afgestudeerd en vrij onervaren zijn. Ze hebben behoefte aan directe aansturing, duidelijke instructies en veel begeleiding. ‌

Als situationeel leidinggevende maak je gebruik van flexibiliteit, aanpassingsvermogen en inlevingsvermogen in de mensen waarmee je samenwerkt. Door situationeel leiderschap verandert het onderwerp van “wie ben ik en hoe geef ik leiding?” naar “welke persoon staat er voor mij, en wat hebben zij nodig om succesvol te kunnen zijn?”.

Situationeel leiderschap gaat ervan uit dat medewerkers of teams zich in verschillende stadia van ontwikkeling bevinden. Afhankelijk van welk niveau of stadium iemand zich bevindt past de leidinggevende zijn of haar manier van aansturing aan. Zodat de medewerker specifieke vaardigheden kan ontwikkelen die nodig zijn om het werk goed te kunnen doen. Situationeel leiderschap werkt met vier ontwikkelingsfasen. Deze fasen geven aan wat voor groei die persoon meemaakt en wat er van de leidinggevende nodig is om die groei te faciliteren.

De 4 fases van bekwaamheid, 4 manieren van aansturing
1: Onbekwaam en niet bereid – de enthousiaste beginneling
‌Een nieuwe werknemer maakt zijn eerste offerte. Omdat hij nog niet veel achtergrondkennis heeft, geen ervaring met prijsstellingen heeft en zelfs twijfelt welk format hij moet gebruiken is hij onbekwaam en niet bereid. Hij mist namelijk zowel kennis als zelfvertrouwen om de taak goed af te kunnen ronden. Als leidinggevende kun je de werknemer in dit geval het beste instrueren. Dus helemaal stap voor stap uitleggen wat iemand moet doen en eventueel waarom er op die manier wordt gewerkt.

2:Onbekwaam maar wel bereid – de leergierige optimist
‌Na een aantal offertes met behulp van de leidinggevende te hebben gemaakt, krijgt de werknemer het idee dat hij dit voor een groot deel onder de knie heeft en hij vragen aan de leidinggevende kan stellen. Dit zorgt voor meer motivatie en zelfvertrouwen. De werknemer is dus wel bereid maar nog steeds niet erg bekwaam. Als leidinggevende kun je hier het beste op inspelen door duidelijk te sturen op wat er belangrijk is bij het maken van een offerte. Ook moet je ondersteuning bieden en bereikbaar zijn voor allerhande vragen.

3: Bekwaam maar niet bereid – de capabele maar voorzichtige twijfelaar
‌Als dezelfde medewerker een aantal maanden in dienst is, al tientallen offertes heeft geschreven en ook wat meer gevoel heeft bij de bedrijfsmissie en de klantenkring kun je zeggen dat de medewerker bekwaam is. Hij heeft immers voldoende kennis en ervaring om goede offertes te kunnen maken. Maar dan kan het alsnog zo zijn dat hij niet het zelfvertrouwen heeft dat hij dit goed kan. Hij twijfelt over of hij wel de goede prijs offreert en vragen van klanten goed beantwoord. Wat je dan het beste kunt doen is niet sturen maar om initiatief vanuit de werkgever vragen. Als hij bijvoorbeeld vraagt wat een goede prijs is, kun je de bal terugkaatsen en vragen wat hem de juiste prijs lijkt. Als het nodig is kun je hier dan nog wel een beetje bijsturen maar je moet de medewerker vooral aanmoedigen en vragen stellen waardoor hij zichzelf ook realiseert dat hij bekwaam is.

4: Bekwaam en bereid – de zelfstandige werker
‌Het laatste stadium is dat de medewerker bekwaam en bereid is. Als deze medewerker de juiste begeleiding krijgt, dan is dit een logisch volgend stadium. Na bijvoorbeeld een tweede contract te hebben gekregen, heeft hij veel ervaring opgedaan en vertrouwen in zichzelf dat hij een waardevolle bijdrage levert aan het bedrijf. Je mag hier als leidinggevende dan ook vanuit gaan. Je rol bestaat vooral uit taken en verantwoordelijkheden delegeren naar de medewerker en in de gaten houden of de medewerker de juiste omstandigheden heeft om dit goed te kunnen doen. Als je als leidinggevende in dit stadium te veel sturend optreedt, dan geef je de medewerker te weinig ruimte om goede beslissingen te nemen en zakt de medewerker af naar bekwaam maar niet bereid. Ook zal het zorgen dat de werknemer minder gemotiveerd is en naar jou zal blijven kijken om knopen door te hakken.

‌Goede leidinggevenden hebben dus verschillende manieren van aanpak voor elk stadium waarin iemand zich in verkeerd. Er is namelijk geen standaard benadering die voor iedereen werkt. Zo kan het ook zijn dat iemand die jaren volledig zelfstandig opereert, plots een nieuwe taak moet doen waardoor hij of zij terugvalt naar de enthousiaste beginneling.

Teams en medewerkers die goed functioneren worden ondersteund door leidinggevenden die hen bieden wat ze nodig hebben, wanneer ze het nodig hebben. En dat is precies de taak van situationele leiders. 

Mo Alkassab

 mo@epahs.nl
‌  088 501 7100
  LinkedIn‌‌

Contact

Locatie Den Helder
‌Willemsoord 29a
‌1781 AS Den Helder

Locatie Nijmegen
‌Stationsplein 26
‌6512 AB Nijmegen

T: 088 - 50 17 100
E: info@epahs.nl

Social Media

Juridisch

Meet the team

EPAHS is er om jouw organisatie te laten groeien. ‌Wij zijn hét organisatie adviesbureau die alle gebieden in balans brengt. 

Nieuwsbrief
‌‌Vacature